Conscious unbossing e career shrekking nella Gen Z
Nelle ultime settimane mi sono imbattuta più volte nella stessa affermazione, letta tra articoli, post e ricerche di settore: "i giovani, oggi, non hanno più voglia di fare carriera". Poi guardi i dati, e la realtà racconta un'altra storia.
Il 52% della Gen Z non vuole diventare manager: lo conferma la ricerca di Robert Walters condotta su professionisti UK, secondo cui il 72% dei giovani professionisti preferirebbe percorrere una strada di crescita individuale, basata su sviluppo personale e competenze, piuttosto che assumere un ruolo manageriale. Lo stesso studio evidenzia che il 69% percepisce il middle management come un ruolo ad alto stress e basso ritorno.
La prima lettura per chi si occupa di HR? Mancano di ambizione. Ma il fenomeno ha un nome preciso, conscious unbossing: il rifiuto consapevole e mirato di ruoli manageriali da parte di professionisti che non mancano di ambizione, ma scelgono deliberatamente di non intraprendere un percorso di leadership perché lo ritengono poco conveniente rispetto al carico di stress, responsabilità e politica interna che comporta.
Il problema non sono le persone, è il design organizzativo
Le nuove generazioni non stanno rifiutando la crescita: stanno rifiutando un modello di crescita che, guardando i propri responsabili, non torna. Più riunioni, più politica interna, più responsabilità, a fronte di un guadagno economico spesso marginale rispetto al salto di complessità richiesto.
E i dati confermano che il conto, effettivamente, spesso non torna dal punto di vista dell'organizzazione.
La ricerca accademica di Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue, pubblicata sul Quarterly Journal of Economics, lo dimostra con i numeri: analizzando le performance di migliaia di venditori promossi a manager, gli autori hanno trovato evidenze coerenti con il Principio di Peter, secondo cui le aziende danno priorità alla performance attuale nelle decisioni di promozione, a scapito di altre caratteristiche osservabili che predicono meglio la performance manageriale. In altre parole: le aziende promuovono sistematicamente i venditori migliori, anche quando questi finiscono per diventare manager peggiori, pur avendo a disposizione altri indicatori osservabili più predittivi.
Non è un problema di persone. È un problema di design organizzativo. Saper vendere, programmare, progettare o gestire un cliente è una competenza. Saper motivare, dare feedback, gestire conflitti e sviluppare un team è un'altra. La seconda non si acquisisce automaticamente promuovendo la prima.
Ed è qui che, onestamente, vedo ancora troppe aziende sbagliare: continuando a confondere merito con ‘idoneità a guidare persone’, come se fossero la stessa cosa.
Il costo di questo errore, del resto, non è solo umano: è misurabile. La stessa letteratura economica citata dal CEPR ricorda come la variazione di qualità tra un buon manager e un manager mediocre possa incidere per oltre il 10% sulla produttività dei collaboratori, e come le differenze nelle pratiche manageriali spieghino gran parte del divario di produttività tra imprese. Promuovere la persona sbagliata, è un costo diretto sui risultati.
La Gen Z l'ha solo resa visibile
Chi è entrato nel mondo del lavoro negli ultimi anni ha osservato da vicino questo meccanismo, spesso applicato ai propri manager diretti. Non sorprende che il tema stia diventando strutturale: secondo un'analisi Forbes basata sulla stessa ricerca Robert Walters, il 69% della Gen Z ritiene il middle management una posizione troppo stressante e poco remunerativa rispetto ai benefici, e questo sta spingendo molte organizzazioni a ripensare l'intero sistema delle carriere.
Il punto non è che la Gen Z non vuole salire. È che non vuole salire quella scala, se il prezzo è smettere di fare bene ciò che ama e sa fare. E, come vedremo, c'è chi questa scala non la rifiuta nemmeno apertamente: sceglie semplicemente di non salire nemmeno il primo gradino.
Il rovescio della medaglia: il career shrekking
C'è poi un fenomeno complementare, meno raccontato ma altrettanto rivelatore: il career shrekking. Il termine, mutuato dal gergo delle dating app, dove indica chi sceglie un partner "sotto le proprie aspettative" pur di sentirsi al sicuro, è stato traslato al mondo del lavoro per descrivere chi accetta un ruolo, un progetto o un'azienda al di sotto del proprio potenziale non per mancanza di ambizione, ma come forma di autoprotezione: un modo per evitare il rischio del rifiuto, dell'instabilità o del fallimento.
A differenza del conscious unbossing, che è una scelta consapevole e propositiva ("non voglio quel tipo di crescita"), lo shrekking è più difensivo: gli specialisti di recruiting osservano che, in periodi di incertezza, i professionisti finiscono per accettare opportunità sotto il proprio livello di competenza pur di ottenere sicurezza lavorativa, e che questo fenomeno è più frequente proprio tra chi ha già vissuto l'insicurezza della disoccupazione. Sul breve periodo la logica regge; sul lungo periodo, però, rischia di generare noia, sensazione di essere sovraqualificati o il cosiddetto "rust-out" , in cui le competenze si atrofizzano per sotto-utilizzo anziché per eccesso di carico.
Unbossing e shrekking raccontano quindi due facce della stessa medaglia: da un lato chi rifiuta consapevolmente una scala che non convince, dall'altro chi si nasconde per paura di rischiare. Ma il messaggio per chi fa HR è lo stesso: se l'organizzazione non offre alternative credibili, che sia il doppio binario di carriera o strumenti per intercettare per tempo il disimpegno silenzioso, il talento finisce per proteggersi da solo, anche a costo di rinunciare al proprio potenziale.
Due binari non bastano: serve anche la sicurezza per percorrerli
Le organizzazioni più mature stanno rispondendo con un modello che non è nuovo in teoria, ma che oggi diventa urgente in pratica: la carriera parallela (o dual career path). Due binari distinti, entrambi legittimi, entrambi retribuiti e riconosciuti allo stesso modo:
- un percorso manageriale, per chi ha attitudine e motivazione a gestire persone;
- un percorso da esperto, per chi vuole continuare a crescere restando specialista nel proprio campo.
Ma offrire due strade non basta se manca la fiducia per imboccarne consapevolmente una. La carriera parallela risponde bene a chi rifiuta apertamente la scala manageriale (l'unbossing): dà un'alternativa legittima a chi sa già cosa vuole. Risponde molto meno a chi si accontenta in silenzio (lo shrekking), perché in quel caso il problema non è la mancanza di opzioni, ma la mancanza di sicurezza psicologica nel rivendicare un ruolo più ambizioso su uno dei due binari. Serve quindi anche un terzo ingrediente, spesso trascurato: contesti a basso rischio in cui le persone possano mettersi alla prova, progetti pilota, mentorship, percorsi di crescita graduali, prima di dover scommettere tutto su una scelta esposta e visibile.
Disegnare questi percorsi in modo credibile, in entrambe le direzioni, è oggi un vantaggio competitivo alla portata di chi sceglie di adottare strumenti validi in modo sistematico.
Dove entra in gioco il lavoro che facciamo ogni giorno
In GNV Group lavoriamo esattamente su questo nodo, da anni, con aziende che vogliono promuovere con dati oggettivi alla mano, e intercettare entrambi i fenomeni prima che diventino un costo silenzioso:
- Strumenti di assessment TTI Success Insights: prima di spostare una persona verso un ruolo manageriale, capiamo se ha davvero i comportamenti, i motivatori e i livelli di intelligenza emotiva in linea con la gestione di un team, non solo la performance nel ruolo attuale. Ma lo stesso strumento serve anche per far emergere talenti che si stanno accontentando di un ruolo sotto le proprie capacità.
- Feedback 360°: per costruire percorsi di leadership basati su evidenze reali, raccolte da chi lavora ogni giorno con quella persona. È anche lo strumento più efficace per far emergere il divario tra il potenziale che gli altri vedono in una persona e quello che la persona è disposta a mostrare o rivendicare per sé.
- Analisi di Clima e Analisi del Benessere organizzativo: per misurare per tempo il divario tra ciò che l'organizzazione offre e ciò che le persone si aspettano, prima che si trasformi in dimissioni o, nel caso dello shrekking, in un disimpegno ancora più difficile da vedere: persone che restano, ma smettono di dare il meglio.
- GNV Academy: percorsi di formazione differenziati, che sviluppano competenze manageriali (per chi sceglie questa strada), o percorsi mirati a costruire fiducia e propensione al rischio per chi, semplicemente, non si è mai sentito abbastanza sicuro da alzare la mano.
Il conscious unbossing e il career shrekking non sono una crisi di ambizione da correggere con un incentivo in più. Sono due segnali diversi dello stesso problema: il modello di carriera a binario unico, in molte organizzazioni, ha smesso di funzionare.
La domanda che ogni funzione HR dovrebbe porsi non è "come convinciamo le persone a fare i manager", ma: "la nostra organizzazione offre davvero un'alternativa credibile a diventare manager, o le persone migliori finiscono per rifiutare la scala apertamente, o per nascondersi in ruoli sotto le loro capacità pur di non rischiare? "
Chi guida oggi una funzione HR o un team di persone si trova quindi davanti a una scelta concreta. Continuare ad applicare un modello di carriera pensato per un mercato del lavoro che non esiste più, sperando che la prossima generazione si adatti come hanno fatto le precedenti. Oppure prendere sul serio un segnale che la ricerca, da anni, sta mandando in modo sempre più chiaro: la crescita professionale e la gestione di un team sono due strade diverse, e trattarle come se fossero la stessa cosa costa talento, produttività e, alla lunga, le persone migliori che si avevano in team.
È un tema da affrontare con strumenti che permettano di conoscere davvero le persone, le loro attitudini, i loro motivatori, il loro reale potenziale, prima di decidere per loro quale strada percorrere.
Durante la tua carriera, quante persone valide hai visto andarsene, o peggio, restare ma smettere di dare il meglio, perché l'unica strada offerta era diventare capo di qualcun altro, invece di poter continuare a crescere su ciò che sapevano fare meglio?