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Talenti e competenze: il ruolo dell’azienda nella crescita professionale

Nello scorso articolo abbiamo parlato di talenti aziendali, di quelle persone di cui non potremmo fare a meno affinché la nostra azienda raggiunga il successo desiderato (te lo sei perso? Clicca qui).

Il case history di cui parliamo oggi, riguardante l’ambito bancario, parla proprio dello sviluppo dei talenti mediante la gestione delle loro competenze.
Premettiamo che il percorso di formazione ha avuto inizio, come da nostra norma imprescindibile, a seguito di un colloquio con la direzione aziendale al fine di individuare le loro esigenze.
Le questioni risultanti sono state due: in che modo riesco a riconoscere i talenti della mia azienda? E come posso far venire alla luce questi talenti tenendo conto della cultura della mia organizzazione (non possiamo trascurare il fatto che ogni persona deve essere in linea con quella che è la cultura dell’azienda, per evitare di incorrere in contrasti dai quali non si riesce ad uscire)?

Il primo passo è stato stilare assieme alla direzione una serie di competenze caratterizzanti la persona che si possa davvero definire talento per l’azienda.
Ma prima di proseguire, è giusto fornire una definizione base: cosa sono le competenze?
Esse corrispondono all’insieme delle skills necessarie a coprire un determinato ruolo e si dividono in due dimensioni, quella relazionale e quella gestionale.
Secondo il nostro modello di consulenza, le competenze relative alla prima dimensione sono:
-Ascolto
-Comunicazione
-Collaborazione
-Focus sul cliente
-Sviluppo delle persone

mentre quelle relative alla seconda dimensione sono:

-Orientamento al risultato
-Visione strategica
-Innovazione
-Problem-solving
-Leadership

A questo punto una domanda sorge spontanea: in che modo misuriamo tali competenze?
Ebbene, per ognuna di esse esiste una serie di comportamenti osservabili e misurabili che permette di capire quanto una determinata persona possiede di ogni singola competenza.
E questo è stato il secondo step del percorso, durante il quale si sono valutate le competenze delle persone coinvolte, attraverso il processo che chiamiamo mappatura delle competenze.
Grazie alla loro misurazione, è anche possibile comprendere meglio le performance di un determinato ruolo.
Come terzo step, ogni persona ha avuto l’impegno di scrivere un piano di miglioramento individuale (Individual Development Plan) con obiettivi e attività specifici, e con date di inizio e di fine attività, così da controllare costantemente l’andamento del percorso.

A conclusione dell’intero percorso, abbiamo contemplato anche il rapporto tra le persone e i loro manager/leader: in che modo questi ultimi, con gli strumenti giusti a loro disposizione, avrebbero potuto sviluppare al meglio il potenziale dei propri collaboratori? Attraverso una serie di colloqui e feedback costanti, in cui ci si confrontava con le persone interessate per osservarne i progressi e ascoltarne le eventuali esigenze.
Quindi non dimentichiamolo, i talenti sono prima di tutto persone, e hanno bisogno di essere ascoltati quando necessario, motivati, e incoraggiati a fare sempre del proprio meglio.

Chiara Stefanelli

Laureata in Scienze della Comunicazione con un Master in Comunicazione per le Relazioni Internazionali. Dal 2014 lavora in GNV Group e si occupa di Comunicazione e Marketing.
Chiara Stefanelli

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