Leader sviluppo

Leader e sviluppo: quando le aziende riconoscono l’importanza dell’intelligenza emotiva

Come abbiamo visto dallo scorso articolo (te lo sei perso? Lo trovi qui!), questo mese parliamo della tanto discussa leadership.
Oggi vogliamo dedicarci al racconto di un case study riguardante una società di servizi internet che ha effettuato insieme a noi un percorso proprio sullo sviluppo e sulla crescita dei suoi leader.

Un grosso scoglio riguardante la leadership e le variabili che la caratterizzano all’interno di un contesto aziendale, stava nel fatto che le emozioni, o comunque i sentimenti, non sembrava avessero valore, per così dire, dal punto di vista commerciale.
Ma se ci pensiamo bene, poiché i leader hanno un ruolo significativo per le persone del proprio team, è naturale che anche le loro emozioni, di qualunque tipo siano, abbiano un forte impatto su chi li circonda. Un atteggiamento negativo reiterato nel tempo, ad esempio, favorisce conflitti, insicurezza nelle persone e licenziamenti frequenti, mentre la positività accresce la cooperazione, favorisce prestazioni aziendali ottimali, e fa si che i collaboratori si sentano più coinvolti e motivati.
Quando un leader possiede un livello adeguato di intelligenza emotiva, le possibilità di ottimizzare la cultura dell’azienda e di massimizzare la collaborazione dei team aumentano notevolmente.
Per questo motivo, raggiungere un alto livello di intelligenza emotiva dovrebbe essere uno degli obiettivi primari per i leader, per il grande impatto che si avrebbe sulle performance del team e sulla sua produttività, sulla lealtà dei collaboratori e sulla fidelizzazione dei clienti.

Considerando che, per quella che è la nostra esperienza, i dirigenti aziendali sono interessati a capire nella pratica ciò che sussiste dietro la leadership, più che a corsi pieni di teoria e storia, il percorso che abbiamo portato avanti ha visto in primis la somministrazione dell’analisi EQ a tutti i leader partecipanti, con relativa restituzione dei risultati.
Ne sono scaturiti aspetti molto interessanti, ed è questo che ci si aspetta dall’Emotional Quotient: si riesce ad andare a fondo nelle ragioni che ci spingono a preferire una cosa o un’altra, ad agire in un modo o in un altro.
E per fissare ulteriormente l’importanza del concetto, il percorso è proseguito lungo una serie di tappe nelle quali si sono sviscerate varie tematiche.

  • Si è analizzata la differenza tra hard e soft skills, dove le prime sono quelle più semplici da misurare: l’intelligenza, l’istruzione, le competenze, ecc. Mentre le seconde sono quelle più difficili da valutare, perché sono più legate alla personalità, al carattere dell’individuo, ad esempio l’entusiasmo, la capacità comunicativa, la capacità di costruire rapporti di fiducia.
  • Alla domanda: qual è la parte più importante per un leader, ne è scaturito un confronto piuttosto acceso, dato da alcune differenze naturali e determinanti su cosa ognuno di noi reputa più importante. Alcuni sostenevano che non potrebbero esistere le soft senza le hard, altri che le soft erano quelle innate e quindi quelle più importanti, altri che le hard rappresentavano la professionalità della persona, e quindi il fattore determinante per essa nel mondo del lavoro. Allora abbiamo voluto fornire una risposta comprovata da anni e anni di ricerca, ovvero che l’intelligenza di per sé è sufficiente solo in una certa misura: può renderti un leader, ma non uno con la L maiuscola, uno che si fa ricordare e che lascia un segno positivo.
    Certo, un elevato QI è un buon biglietto da visita quando si tratta di ricoprire una posizione lavorativa di leadership, ma sono le soft skills quelle di cui l’azienda ha più bisogno.
    Pensiamoci un attimo: almeno una volta nella nostra vita avremo sentito parlare di qualcuno molto intelligente, promosso in un ruolo gerarchicamente più elevato, che però è durato poco perché non era in grado di relazionarsi con i collaboratori.
    Da una ricerca sulle competenze relative alle persone provenienti da circa 200 aziende, si evince che ciò che fa la differenza nelle posizioni di leadership, per più dell’80%, è la competenza emotiva, mentre solo il 20% riguarda le abilità tecniche e la capacità cognitiva.
  • Sono stati identificati i collegamenti alle prestazioni aziendali, ovvero quelli tra EQ e produttività, performance, innovazione, ma anche soddisfazione del cliente, stabilendo degli appositi piani individuali di miglioramento con tutti i partecipanti.
  • Sono stati forniti tutti gli strumenti utili a migliorare le performance singole e di team, individuando le competenze più significative per il ruolo ricoperto e sviluppandone l’efficacia e la riconoscibilità.
  • Si è chiarito l’intero quadro organizzativo con le conseguenti competenze chiave, in partenza difficili da articolare.
  • I partecipanti hanno creato un’idea chiara e condivisa delle competenze necessarie al successo della loro organizzazione e del loro ruolo al suo interno.

Chiara Stefanelli

Laureata in Scienze della Comunicazione con un Master in Comunicazione per le Relazioni Internazionali. Dal 2014 lavora in GNV Group e si occupa di Comunicazione e Marketing.
Chiara Stefanelli

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